CVSヘルス（CVS）- 薬局とPBMの垂直統合とヘルスケア事業の多角化

CVSヘルス（CVS Health）は米国の最大規模の薬局チェーン2強のうちの1社であり、PBM事業と薬局事業との二本柱に、スペシャリティ薬局(専門性の高い薬局)や簡易クリニックなどの事業を含めた米国の健康インフラを構築している。

1963年にConsumer Value Storesとして米国マサチューセッツ州で創業。その後薬局としての機能に注力するようになり大小様々な薬局チェーンを買収し、2007年にPBM（薬剤給付管理）大手のケアマーク社と経営統合した。PBMとは一言で言えば、膨大な処方箋取り扱い量のバイイングパワーによって薬メーカーとの価格交渉で医薬品の価格を引き下げる橋渡しの事業であり、川下の薬局と川上のPBM（ケアマーク）の大規模垂直統合ビジネスモデルは画期的な挑戦であった。

CVSヘルスの事業は薬局を超えたヘルスケア複合体

米国最大規模のドラッグチェーン – CVS/pharmacy
CVSはウォルグリーンズと並ぶ米国最大のドラッグストアであり、適切な買収と統合力による驚異的な成長を遂げ、現在はドラッグストアをコアにその周辺領域を開拓し、単なる薬局から米国各地の総合的な医療ケアビジネスとして進化しているのがCVSである。また、ドラッグストアとしても日常的に利用してもらうためにコンビニエンス性を高め、フード売り場の需要も伸びている。

米国の二番手のPBM – CVS/caremark
保険会社の代行者として患者の処方箋を取り扱うPBMに対し、薬局はその処方箋に応じて調剤する風下のビジネスであるが、CVSはその風上であるPBMを買収し垂直統合したビジネスモデルを展開している。この統合によりコストの圧縮に寄与している。PBM自体はジェネリック医薬品の普及に貢献しているとされており医療費の削減に対する寄与が期待されている。

米国簡易クリニック最大手 – CVS/minuteclinic
黒字化に苦労したもののCVSが買収したミニッツクリニックは現在は幅広い診療項目が人気で薬局にとって来店動機を高められるシナジーのあるビジネスとなっている。ウォルグリーンズやライト・エイドなど競合薬局チェーンもCVSに続き簡易クリニックを買収し参入した。

専門性の高い薬局でも優勢 – CVS/specialty
米国では、不妊症、がんや多発性硬化症、エイズといった難病や高額治療で伸びる特殊薬剤を取り扱う専門性の高い薬局がスペシャルティ薬局と呼ばれている。
CVSも専門性の高い高額調剤や点滴・カテーテルを使った栄養素・薬剤の輸液事業を買収で拡張し、薬局としての幅を拡げている。

その他、米国民の高齢化にともなって需要が伸びる介護施設向け薬剤給付サービスでも最大のシェアを有し（オムニケア買収による）、さらにテレヘルス（遠隔医療）においても足場を築こうとしている。

追記: 米国医療保険大手エトナを買収

CVSによる薬局チェーンとPBMの垂直統合ビジネスモデル

2007年にPBM大手ケアマークを買収したことで業界内の大規模な薬局とPBMの垂直統合ビジネスモデルにCVSは足を踏み出した。CVSが川上のPBMを買収したことで医薬品のサプライチェーンの大半を手中におさめることでコスト削減ができるようになった。

PBM（Pharmacy Benefit Manager）とは医薬品のコストをおさえたい保険会社や企業らと医薬品コスト圧縮を売りにして契約し、薬剤メーカーや医薬品卸との価格交渉を代行し、医薬品の価格競争を促進するため調剤保険適用の取捨選択を行い（フォーミュラリー）、薬局に対してもディスカウント交渉を行う仲介ビジネスのこと。

PBMは買収につぐ買収で寡占状態となっており、スケールのあるバイイングパワーを有し、PBMのフォーミュラリー（保険適用する調剤リスト）からはずされないために医薬品メーカーは価格交渉に限界まで応じる場合が多い。

また保険会社の代理人として薬局で処方箋を扱う際に、患者の自己負担額を薬局に通知したり、その薬剤が患者の保険会社の保険適用リストにあるものなのか、ジェネリック医薬品などの代替薬などの情報も提供し、メールオーダー調剤(調剤の郵送サービス)も行う。

CVSは薬局であったためPBMを買収したことで、当初は顧客との利益相反の不透明感によるもたつきで大きな契約をいくつかロストしてしまったことから利益率を落として売上優先で営業に注力した苦戦時期もあったが、結局統合はうまくいき経費削減というシナジー効果が発揮されてフロントエンド(薬剤以外の店頭売上)よりも利益成長率が高い基盤となった。また、メインテナンス・チョイス（Maintenance Choice）と呼ばれる小売店と同じ価格で90日分のメールオーダー(調剤の郵送)サービスを受けられる仕組みの売上が伸びた。

CVSは2007年にはPBM最大勢力のエクスプレス・スクリプツとの買収合戦を制し、ケアマークを243億ドルで買収したわけだが、その後もドラッグストアチェーンのロングス買収の際に傘下の薬剤給付管理（PBM）のRxアメリカも手に入れている。

医薬品の川上においては医薬品卸のカーディナル・ヘルス（CAH）との合弁会社レッド・オーク・ソーシングによる仕入れ環境の経費削減と、PBM事業をあわせたバイイングパワーで交渉力をつけてコストダウンに成功している。

ミニッツクリニックの拡大（店舗内簡易クリニック）

CVSは主にCVSファーマシー店舗内でウォークイン簡易クリニックであるミニッツ・クリニック（Minute Clinic）を展開している。

ミニッツ・クリニックは業界最多の展開数で、病院に行くよりも安価で手軽な予約いらずで軽い症状の検診・診断や予防接種などを提供している。

常駐の看護師（Nurse Practitionerとは一部の医療行為や処方箋発行が認められている看護師）が、捻挫や軽い外傷、にきび・アレルギー・発疹などから、耳鼻の炎症などの主に軽い病気で幅広い診療項目を掲げ、さらに予防ワクチン接種から、予防医療として血圧や血糖値、コレステロール値のチェックなども行う手頃さが人気の地域の簡易医療サービスとなっている。

CVSが店内クリニックのミニッツクリニックを買収したのは2006年だが、金融危機の影響もあるものの事業の単独黒字化には2011年までかかることになった。業績低迷時のテコ入れ策としては診療項目を増やしたことが業績に寄与したが、当然医者からすると客を奪われる脅威であり、規制を呼びかけるロビー活動の標的とはなっている。

薬局内に開設することでついで買いを誘発でき、ただでさえネット通販やメールオーダーに対抗しなければならない小売業にとっては来店動機を刺激できるシナジー効果が発揮されている。

また、人口増と高齢化が進む米国ではこのような簡易クリニックの利用は拡大すると見られ、顧客満足度も高い。

スペシャルティ・ファーマシーの拡大

スペシャルティ薬局（pharmacy）とはがん治療薬などの専門的かつ高額な医薬品を扱う薬局のこと。

CVSはウォルマートなどの安売りビッグボックスに対する差別化としても、コモディティ化されたただの薬局ではなく、ヘルスケアプロバイダーとして専門性を高めるためPBM買収や医薬品卸と合弁事業などコストダウンをはかりつつ、スペシャルティ調剤サービスという、より専門性の高い領域も開拓している。

この動きの中でCVSは、自宅や全米の施設・移動式の注入拠点で点滴・カテーテルなどでの輸液（薬物注入）サービス大手のコーラム（Coram LLC）を21億ドルで買収した。

高額治療を含むスペシャルティ薬局ビジネスは急成長しており、CVSは特殊医薬品市場に成長余地があるとみてコラム買収により競争力を高めており、スペシャリティ薬局の分野においても業界でリーダーとなっている。

介護施設向け薬剤給付サービスでのリーダー

2015年のオムニケアの127億ドルの買収で、CVSは介護施設向け薬剤給付サービス市場のリーダーを手中におさめた（長期介護給付2位は処方箋数3500万件のファーメリカでオムニケアは1億1100万件だ）。

高齢者介護施設向けという人口動態的にも安定的な需要を確保することによりCVSのPBM事業の処方箋ボリュームは比例して増大する見込みだ。

国外に活路を見出すウォルグリーンに対し、CVSは米国内でのシナジー効果の発揮できる買収に注力している。

テレヘルスとミニッツクリニックの双方向シナジー提携

CVSはビデオ映像による簡易診療を提携により拡大している。

テレヘルス（TelehealthあるいはTelemedicine）とは病院や医院に訪れることなく遠隔地でも医療サービスの提供を可能にする技術的枠組みのことで、医療格差を埋めることも期待され、また患者にとってもオンデマンドで医療サービスを受けることができるメリットがあり急拡大している。

American Well, Teladoc, Doctor On Demand などのテレヘルス企業とCVSは提携しています。スマートフォンやタブレットなどでインターネットを通して映像で医師と対話できる仕組み。

追記: 2018年8月にCVSはTeladoc(テラドック)との提携をさらに深め、全米でオンライン診療サービスを拡大することを発表。

CVSヘルス株価チャート

ライバル薬局ウォルグリーンとの戦略の違い

CVSがPBMを取り込んだのに対し、ウォルグリーンは逆にPBM事業を売却しています。

ウォルグリーンズは中間にPBMを置かず企業内調剤サービスの一環として直接企業に調剤を供給する契約を結ぶなど、調剤の仕入れ価格を明確にした契約料金（不明瞭会計はPBMの弱点である）で提供される。つまり中間マージンの排除という戦略が非PBMの小売りが狙いたい戦略でもある。

また、ウォルグリーンズはアライアンス・ブーツ買収により欧州最大の薬局チェーンというグローバルプレゼンスと国際的なサプライチェーンも手に入れた。CVSはあくまで米国中心に特殊調剤やターゲットなどの店舗内薬局取得などで幅を広げている。つまり、ウォルグリーンズは海外の薬局チェーンを買収しグローバルなバイイングパワー戦略に舵をきったのに対し、CVSは国内での多角化に力をいれているという戦略の違いだ（CVSは2013年にブラジルのオノフレというサンパウロのドラッグストアチェーンを買収したが数十店舗でありあくまで試験的なもの）。

CVSと同様にウォルグリーンズもカーディナル・ヘルスを医薬品卸として契約していたが、アライアンス・ブーツ合併に伴い別の医薬品卸に乗り換えることとなった。各薬局チェーンごとにそれぞれのひいきの医薬品卸と関係を深めている傾向を強めることとなっている。

また、ウォルグリーンズはApple Payに初期段階から参加しているが、CVSとライト・エイドはCurrentCというウォルマートを盟主とする小売り主導の決済サービスに参加しているためApple Payとの距離はおいている。

CVSはリワードプログラムを古くから取り入れて成果をあげていたがウォルグリーンズは比較的最近ポイントプログラムを導入した。

ウォルグリーンズはPB（プライベートブランド）においてCVSに先行している。ナショナルブランド着せ替えPBだけではなく、高付加価値のプレミアムPBから格安PBまでターゲットに応じて幅広い展開で利益率も高い。CVSはPBにおいてウォルグリーンズの後手にまわっているとは言える。

CVSは数は多くはないが企業内の薬局（オンサイト薬局）を展開している。この企業内薬局事業ではウォルグリーンズがかなり力をいれている分野で数も多い、CVSは企業内薬局はほどほどに、戦略的にスペシャルティファーマシー等の分野に資源を投入している。

最後の決定的な違いはCVSはタバコの取扱いを廃止したのに対しウォルグリーンズやライトエイドはタバコの販売を行っているという点だ。

ライト・エイドとの違いは買収後の統合力と先手であるという点

薬局チェーンなどの小売事業者にとって重要なものはドミナント戦略です。その地域で1番であることが重要。

そこでウォルグリーンよりも歴史の浅い新興企業であったCVSは数多くの買収をして成長してきました。

ドラッグストアチェーンのロングス・ドラッグ・ストアーズを29億ドルで買収、レブコ2000店舗買収、アーボア・ドラッグス240店舗買収、エッカード1260店舗、アルバートソンズのドラックストアのみの700店買収。

ライトエイドも数多くの買収をしていますが、競合の動きに呼応した後手の買収が目立ちます。一方で、CVSは先見の明のある成長戦略に基づいた買収と、買収したあとの統合力が競合より頭一つ抜けていました。

2011年に引退した偉大なCEOトム・ライアンのCVSへの素晴らしいリーダーシップの発揮は突出したものでした。CVS創業者から若いうちから抜擢されたトム・ライアンですが、彼の指揮のもと買収後のスピード統合が賞賛されています。

またそのあとを引き継いだラリー・メルロCEOも、タバコ廃止で先手を打ち、またそれをブランド戦略にまで昇華させたプロモーション力を見せつけるなど、やはりライトエイドを後手にまわしています。ライト・エイドのPBM買収や簡易クリニックの買収もCVSヘルスの戦略の後追いとなっています。

米国最大規模のロイヤリティ・プログラム

ロイヤリティ・プログラムであるExtraCare（エクストラケア）とは要はポイントカードだ。リワードプログラム（Rewards Program）とも呼ばれる。

購入額のうちの2％分がクーポンとして発行され（ExtraBucks）、来店の動機付けにつながっている。
（その他、処方箋2枚で1ドルとか、CVSのPBを買うと多めの還元とか）

パーソナライゼーションも進んでおり購買履歴から顧客にあったインセンティブの提供が進んでいる。

2000年頃に始まったCVSのExtraCareは会員を増やしており、フロントエンド（医薬品以外）での売り上げでは9割を占めるほどの普及率だ。

このエクストラケア・カードを使った顧客の膨大な利用情報は顧客ごと、地域ごとにニーズ動向把握に役立てられ、店舗の品揃え・棚割りやクーポンや広告などの販促戦略に役立てられている。

CVS Healthの業績推移グラフ

＜以下、年次業績グラフ＞

ターゲットの店舗内薬局の買収と協業

CVSヘルスは米国のスーパー大手であるターゲットの店舗内薬局と店舗内診療所事業を19億ドルで買収した。

ターゲットにとって薬局・診療所事業で満足なパフォーマンスを上げることがなかったため選択と集中でCVSに売却することとなった。

一方、CVSにとってはターゲットの同事業を取得することでCVSを新規出店する20％の資本コストで事業を拡大できるとCFOはメリットを強調し、CEOによるとCVSの1店舗あたりの売上高は600万ドルである一方ターゲットの薬局は1箇所あたり250万ドルの年間売上高のため今回の買収によって生産性を拡大する余地があり、また1660箇所ものターゲットの薬局、および80箇所の店舗内診療所(ミニッツクリニックに転進)を取得することによる規模のメリットを享受できるとしている。

ターゲットとCVSの事業の相性は良いと見られ、両社ともタバコの販売は行っていない（むしろ大手小売であるターゲットははるか昔1996年にタバコの販売をやめており、より称賛されるべきはターゲットの方ではある）。ウォルマートも店舗内薬局・店舗内診療所では利益を生み出すことに苦戦しているため、ターゲットが先手をうった形だ。

CVSのヘルスケアセンターとしてのブランド戦略

2014年にタバコの販売を打ち切り、社名をCVSケアマークからCVSヘルスに変更したことは全米で話題となった。

当時のCVSにとってタバコ製品の年間売上高は20億ドルにおよび、タバコの販売をやめたことはフロントエンドで8％ほどの売上高影響があった。

競合薬局チェーンであるウォルグリーンは「ドラッグストアで取り扱うタバコは全米でたった4％でしかなく取り扱わないといって喫煙が減るとは思えない（ため追随してタバコ取扱い停止などということはするつもりはない）」と苦しい弁明をしているが、薬局に対してタバコを取り扱うなという社会的圧力は強まる一方で、先手をうったCVSはブランドイメージでウォルグリーンにストライクをとった事例となった。

このCVSの取り組みはオバマ大統領も取り上げるほど「NEWS」となり、宣伝効果として大きかった。店舗内簡易診療所を増やし、健康推進企業としてのブランディングをしたいCVSとしては整合性のある決断だったと評価されている。

つまり、CVSはただのコンビニからドラッグストアへ、ドラッグストアからヘルスケアプロバイダーとして変化しているのだ。

CVSでは薬局＜PBM(薬価を安く交渉することがうりの中間業者)

そこでAmazonがもしPBMのマージンの決壊を狙ってくると面白いことになりそうだ。

米国で最大の課題はヘルスケアのコスト問題であって、ソリューションをもっているAmazonがこの領域を無視するとは思えない。 pic.twitter.com/04MieP0RIY

— アメリカ部/米国株投資アンテナ (@america_kabu) 2017年10月27日

Amazonが医薬品卸ライセンスを12州で取得したと報道され米薬局株が下落https://t.co/VquXqQiwfC

対抗するように薬局・PBM垂直統合の $CVS が保険も垂直統合すべく米保険大手エトナ買収で協議と報道https://t.co/OVvpWIdngp

— アメリカ部/米国株投資アンテナ (@america_kabu) 2017年10月27日

CVSに関連する全米の薬局・PBM・医薬品卸

ウォルグリーンズ・ブーツ・アライアンス（WBA）
―Walgreens Boots Alliance Inc
―CVSと米国1位2位を争う薬局チェーン
ライト・エイド（RAD）
―Rite Aid Corporation
―米国3位の薬局チェーン
エクスプレス・スクリプツ（ESRX）
―Express Scripts Holding Company
―米国1位のシェアのPBM
ユナイテッドヘルス・グループ（UNH）
―UnitedHealth Group Inc
―米医療保険最大手かつ三大PBM
カーディナル・ヘルス（CAH）
―Cardinal Health Inc
―CVSと合弁会社を興す戦略的ソーシング関係の大手医薬品卸
ターゲット（TGT）
―Target Corporation
―米国小売大手で店舗内薬局と診療所をCVSに売却し売り場を提供